Qu’est-ce que l’agilité ?

Selon Jérôme Barrand, responsable de l'Institut d'Agilité des Organisations à Grenoble, l’agilité est la capacité d’une entreprise à être réactive, flexible et innovante. Cette dernière doit aussi être capable d’anticiper les changements futurs afin de s’y adapter. Elle ne peut pas attendre que l’environnement dans lequel elle évolue l’y oblige.

Pour pouvoir faire face à ces défis, les équipes de travail à taille humaine doivent être apprenantes, connectées et autonomes. Le but est que chacun puisse trouver sa place au sein de l’équipe et ainsi avoir une vision globale des systèmes d’organisation de l’entreprise. Aussi, la culture agile prône un cadre hiérarchique léger, mais suffisant. L’Humain ainsi que la communication sont des éléments centraux de l’organisation^{1 2}.

Méthode SCRUM

Différentes méthodes existent afin d’aider les entreprises en quête d’agilité. Le SCRUM, qui provient à l’origine du monde de l’informatique, mais qui tend à se démocratiser de plus en plus, en est une et est très répandue. Cette méthode itérative et adaptative recherche toujours un optimum collectif. ³

La première forme de SCRUM apparaît dans un article de Takeuchi et Nonaka en 1986. Ils comparent l’approche dite traditionnelle à « une course de relais » et l’approche dite holistique à « une mêlée de rugby » (SCRUM en anglais). « La course de relais » est un processus de développement où les équipes de spécialistes se passent le relais une fois leur tâche effectuée. En revanche, dans l’approche du « rugby », où les spécialistes essaient d’aller au bout en se passant le ballon d’avant en arrière (comme dans une équipe de rugby), le processus de développement est totalement différent ⁴

Effectivement, la méthode SCRUM, officiellement développée par Ken Schwaber et Jeff Sutherland quelques années après ce premier article, se base sur des cycles courts appelés "sprints". Ceux-ci durent généralement entre une et quatre semaines. Chaque “sprint” commence par une réunion de planification au cours de laquelle l'équipe définit les objectifs à atteindre et les tâches à accomplir. Au cours du “sprint”, l'équipe travaille de manière autonome pour atteindre les objectifs définis. Chaque jour, l'équipe se réunit pour une courte réunion de suivi appelée "Daily SCRUM". Au cours de cette dernière, chaque membre de l'équipe présente ce qu'il a accompli depuis la dernière réunion et ce qu'il prévoit de faire dans la journée.

À la fin de chaque sprint, l'équipe se réunit pour une rétrospective, au cours de laquelle elle évalue ses progrès et cherche des moyens d'améliorer le processus de développement pour les sprints suivants.

La méthode SCRUM est particulièrement utile pour les projets qui sont soumis à des changements fréquents ou pour lesquels il est difficile de prévoir tous les détails à l'avance. Elle permet une livraison rapide de produits de haute qualité, une collaboration étroite entre les membres de l'équipe et une meilleure réactivité aux changements.⁵

Contrairement aux méthodes de projet traditionnelles, la méthode SCRUM ne permet pas de planifier des années à l'avance pour ne présenter une solution qu'à la fin du projet. L'objectif de SCRUM est de diviser le travail en incréments aussi petits que possible et de fournir de nombreux résultats prêts à l'emploi à intervalles rapprochés. Ainsi, il est possible d'intervenir après chaque “sprint” si une exigence ou une priorité devait changer. Cela permet non seulement d'économiser du temps et de l'argent, mais aussi de garder le processus agile et orienté vers le client.

Pourquoi WEDO est idéal pour une entreprise agile ?

Conformément aux explications ci-dessus, on comprend que la méthode agile est en faite une culture et un état d’esprit qui doivent être diffusés au sein de l’entreprise. David Preti, dans son article « « Faire de l’Agilité » versus « être Agile » », partage aussi cette vision :

L’Agilité ne se définit pas par un ensemble de pratiques, mais plutôt par un état d’esprit que l’on cultive. ⁶

WEDO se présente comme l’outil idéal pour cultiver cet état d’esprit et partager une culture agile au sein de l’entreprise. En effet, grâce à WEDO, il est possible de gérer efficacement les différents types de réunions de la méthode SCRUM, mais pas uniquement. La plateforme collaborative vous permet également d’être connecté en permanence à l’information et aux membres de votre équipe. Que vous soyez en télétravail ou sur votre lieu de travail, la communication se fait en toute simplicité. En outre, grâce aux équipes et aux espaces de travail de WEDO, l’entreprise est plus réactive et mieux organisée. Chaque membre de l'équipe peut facilement consulter ses tâches et avoir une vue d'ensemble claire de ce qu'il a à faire. Cette vue d’ensemble des tâches peut aussi être affichée en vue Kanban, ce qui est particulièrement utile pour la gestion de projet.

Les limites de la méthode agile

Mais alors pourquoi cette méthode agile, qui, en théorie, à l’air si bénéfique, n’a-t-elle pas déjà trouvé sa place dans toutes les entreprises ?

La quinzième édition du rapport « State of Agile », établie par l’entreprise digital.ai, donne quelques éléments de réponse. Selon le rapport, les principaux problèmes, qui ont été identifiés par plus de 1'380 personnes dans le monde, pour la mise en place et pour la pratique de la méthode agile, sont les suivants :

• Processus et pratiques incohérents entre les équipes – 46%
• Culture organisationnelle en désaccord avec les valeurs agiles – 43%
• Résistance de l'organisation générale au changement – 42%
• Manque de compétences/expérience des méthodes agiles – 42%
• Participation insuffisante des dirigeants – 41%
• Soutien et parrainage inadéquats de la part de la direction – 40%

Le rapport précise que les principaux challenges cités ci-dessus sont restés largement inchangés au cours des dernières années. ⁷

Il est intéressant de constater que ces problèmes ne sont donc pas nouveaux et inconnus. Aussi, d’autres articles sur le sujet pointent du doigt les mêmes limites.

En conclusion, une entreprise qui souhaite implémenter l’agilité de manière durable dans sa structure doit absolument tenir compte des points cités ci-dessus. La liste n’est certes pas exhaustive, mais elle permettra d’aider l’entreprise à éviter certaines erreurs dans sa quête de l’agilité. Une chose est certaine, l’agilité est un réel défi et comme la maxime le dit si bien : “le jeu en vaut la chandelle”.

Sources :

Footnotes

• BARRAND, Jérôme, 2010. L’entreprise agile : agir pour une performance durable. Paris : Dunod. Stratégies et management. ISBN 978-2-10-054346-5. 658.515. ↩

• BARRAND, Jérôme, 2012. Le manager agile : agir autrement pour la survie des entreprises. 2e éd. Paris : Dunod. Stratégies et management. ISBN 978-2-10-057460-5. 658.401. ↩

• SCHMITT, Christophe, 2016. De la complexité de l’action dans les organisations. ISBN 978-2-940384-36-05. ↩

• TAKEUCHI, Hirotaka et NONAKA, Ikujiro, 1986. Stop running the relay race and take up rugby. Harvard Business Review. 1986. pp. 11. ↩

• SCHWABER, Ken et SUTHERLAND, Jeff, 2020. The Scrum Guide Definitive Guide to Scrum: The Rules of the Game. novembre 2020. ↩

• PRETI, David, « Faire de l’Agilité » versus « être Agile » - Blogue Savoir Agile. [en ligne]. [Consulté le 6 décembre 2022]. Disponible à l’adresse : https://savoiragile.com/2017/02/07/faire-de-lagilite-versus-etre-agile/ ↩

• DIGITAL.AI, 2021. 15th Annual State Of Agile Report. 2021. ↩